管理咨詢|突破傳統職級工資的寬帶薪酬體系
標題：管理咨詢|突破傳統職級工資的寬帶薪酬體系
來源：眾智云慧管理咨詢CRC 行研中心
關鍵詞：管理咨詢 薪酬咨詢 寬帶薪酬 職級工資
正文：
【編者按】直線職能制企業以及許多國有企業對職級工資非常青睞，這也導致了人才發展通道過窄、晉升時間過長，甚至工資調整過慢、過難，已經明顯產生不適應性。寬帶薪酬打破了傳統職級工資的禁錮，但是在企業運用水平上也是參差不齊。寬帶薪酬有哪些優劣點？適用范圍？設計流程是什么？眾智云慧管理咨詢將為您介紹實戰做法。
一、什么是寬帶薪酬設計？
寬帶薪酬設計（Broad Band Salary Design)，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般這可這樣理解，企業內使用少數跨度比較大的工資范圍代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍。這樣可以將原來數十個薪酬等級（一般企業會將薪酬級別和職位級別做一對一或一對多的“掛鉤”）壓縮成幾個級別。
我們經常聽到的華為、阿里等大廠薪酬 P 幾級就是說的這種工資制度。你可以簡單理解為將原來的從實習生到公司黨委書記“一條線”的工資等級，切分成管理、技術、生產等幾個“序列”，這些序列內部還是像原來一樣從 1 到 N 級（通常2-6 級），但是序列之間，不再是“收尾相連”，而是有一定的重合度。
因此，可以理解“寬帶”的“帶”為工資級別，“寬”是這個工資級別的橫向跨度（浮動范圍或跨度范圍變寬）。
二、為何要設計寬帶薪酬？
有人會說，我們原來的職級工資（窄帶薪酬）有幾十個級別，而寬帶薪酬每個序列只有幾個級別，這樣不是“變窄”了嗎？
這個問題很常見。大家可以想一下，提出這個問題是從什么角度。如果從公司的角度來講，傳統職級工資加起來有幾十個級別，好像人才的“發展空間很大”“縱深很充足”。但是，如果從人才的角度考慮，我從大學畢業進入公司實習開始到做到黨委書記的崗位需要多少年，還要不斷的晉升，可以有幾個人做到？實際上這是“獨木橋”是很“窄”很難的發展路徑。如果我是專業技術人才，不并不喜歡或并不適合做管理者和領導者，那我在傳統工資體系下就會止步于科員、主管職位。
因此，有些企業開始采用“享受部長待遇的工程師”“首席工程師”等變通辦法。這是一個路子，甚至是寬帶薪酬的雛形，但是并不徹底，并不系統。寬帶薪酬之所以收到企業特別是人才的歡迎，原因在于它適用了人才發展和現代人力資源管理的趨勢，具有不可替代的優點，包括：
1. 打破森嚴的等級制度，創造公開公正、公平透明的發展之路；
2. 打破縱向單一的晉升，創造縱橫結合、輪換有序的發展之路；
3. 打破內部封閉的薪酬，創造內外結合、市場對接的發展之路；
4. 打破崗位職責的考核，創造分類分級、績效導向的發展之路。
當然，企業實現寬帶薪酬也有很多限制和挑戰，比如薪酬成本會有明顯增加、寬帶薪酬設計難度較大、職位體系需要具備基礎等。
三、哪些企業適合寬帶薪酬？
哪些企業適合寬帶薪酬方式呢？除了上述提到的限制條件以外，如果企業正在實行扁平化組織變革、人才發展戰略、流程再造等，最好配套建立寬帶薪酬。有的管理咨詢顧問總結提出以下情況適合采用寬帶薪酬：
1. 沒有組織變革，但是適合扁平化組織結構或授權較為充分的企業；
2. 更重視個人技能的增長和能力的提高而不僅僅是職位晉升的企業；
3. 采用市場領先薪酬策略，采用優秀人才吸引策略拉開競爭差距的企業；
4. 中上級對下級薪酬有更多決定權或進行二次分配授權的企業；
5. 以 專業序列劃分為基礎，以KPI關鍵績效為薪酬導向的企業 。
不太適合做寬帶薪酬的企業包括單一業務、人員較少、勞動密集型（體力為主、重復操作）的企業。
四、如何設計寬帶薪酬？
上文分析提到了寬帶薪酬涉及企業戰略、人才特別是薪酬激勵策略、職業體系等。因此，我們可以采用眾智云慧管理咨詢“三階段六步法”來設計企業自己的具有針對性的寬帶薪酬體系。（見下圖）
步驟 1：薪酬策略設計。
該步驟需要企業明確兩個主要的策略。
一是，薪酬競爭策略。包括整體的薪酬競爭策略和各類人才的薪酬競爭策略。比如核心經營崗和技術崗的領先薪酬競爭策略、常規崗位的跟隨策略，市場供應充足崗位的低水平策略等。
二是，薪酬價值策略。也叫薪酬的價值導向。要明確薪酬和績效設計的價值導向是什么，理清公司創造價值的基礎是什么，每類人才的價值是是什么，進而明確激勵重點，價值衡量方法和薪酬激勵重點、結構。
步驟 2：崗位工作分析。
梳理、描述現有崗位名稱、價值領域、主要職責和細項工作等，對崗位做必要和初步的分類分級，并輸出《崗位說明書》。
必要是進行工作定量分析分析和職位說明書撰寫。
步驟 3：崗位價值評估。
崗位價值評估是崗位價值序列劃分和建立寬帶薪酬的主要依據與核心工作。需要采用內外部結合的方式對設計崗位、職位進行要素評估。一般是采用要素評估法，綜合評估崗位投入、過程與產出涉及的智力、技能、責任、強度、環境等要素。
崗位價值評估需要專業設計和操作培訓，需要專業機構輔助完整。一般采用定量方法開展。內部權重占比不宜過大，外部咨詢機構參與的優勢要發揮出來，一是其專業性，二是其第三方（不認識各崗位的人員，更客觀）。
步驟 4：市場薪酬調研。
進行崗位價值評估的同時，開展外部市場薪酬調研。重點是采集三類數據。一是薪酬政策數據，包括社會平均工資、最低工資和工資指導線、年度工資增幅等。二是行業薪酬數據，包括人均產值、行業工資增幅、行業平均工資、三位工資（高位、低位和中位值）等。三是地區薪酬數據，包括地區薪酬水平、增幅等。
市場薪酬調研可以采用三個方式，一是購買薪酬數據報告，二是實地調查，三是網絡收集數據。一般前兩者較為準確，但是需要更多費用或時間。
步驟 5：職級序列劃分。
前兩個步驟完成后，可以參考崗位說明書與崗位價值評估數據，對現有崗位進行族類劃分（序列劃分），再根據儲備人員數量、崗位戰略價值、市場人才稀缺度等維度，結合價值評估分數，進行層級劃分和薪酬等級設計。
步驟 6：寬帶薪酬體系要素完善。
建立統一的薪酬框架，將職位裝入。找到對應的薪酬等級，并按照薪酬策略設計薪酬寬帶幅度。比如高于市場中位值，可以采用 40%，低于市場中位值，可以采用 10%，這個設計過程不能搞平均主義，防止各序列之間無法拉開距離，變成了“并行的方塊工資”。
完善薪酬體系其他要素設計，如結構設計、福利設計等。并配套繪制薪酬管理流程圖與薪酬管理辦法等。
至此，我們初步介紹了寬帶薪酬的概念、設計思想和操作方法。眾智云慧管理咨詢在許多國有企業和組織改革的民營企業中實施了寬帶薪酬，實踐經驗表明打破傳統的線性思維和慣性思維是這個工作的重點，可以通過外部薪酬調研和外部價值評估來輔助企業 HR 完成該工作，減少薪酬改革的阻力。同時，在體系設計完成后，應該進行空轉試運行，每半年或一年周期性調整該制度。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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