【編者按】20 世紀 90 年代初，一個時髦詞匯 HR（Human Resource，人力資源）傳入中國，它從經濟學角度將人看作一種資源，關心這種資源的配置和投放，以支撐業務發展，這時也出現了很多做時間管理和勞動力管理的軟件。實際上，這個階段作為資源的“人”仍被看作企業成本，企業只是做簡單的薪酬核算。
2000 年前后，SAP 等國外軟件大幅進入中國，用友、金蝶等引入了 ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）的概念。Oracle 等企業也提出了 HCM（Human Capital Management，人力資本管理）概念，HR 被提升到資本層面。
人力資本管理理念認為，人其實是一種可再生的資本，并且可以進行自身的產出。企業使用這種軟件，不僅關心資源投放到何處，還要考慮該資源的投入產出比、費效比和成本等因素，開始從勞動力管理向“勞動力管理+財務管理”二者相結合的方向整合。此時，大量的薪酬軟件開始把財務的預算，包括后面的人力成本分析、人力預算加入到整套薪酬軟件當中，與經營相結合，看每個員工身上的資本收益和投入產出比。
2010 年前后，尤其是進入到了移動互聯網時代，人才管理的概念被推到企業管理的最前沿。越來越多的高端人才在流向 BAT、華為等企業，人們發現，再牛逼的發展戰略，最終還是需要在人才身上落地，有了人才企業才能奔跑起來。
在人才管理時代，人力資源科技與服務平臺「易路」提出了人才供應鏈的概念，覆蓋了人才的選用育留各環節，從中我們可以看到人才與薪酬的互動。
選：人才的源頭在招聘環節，員工關心的是能拿多少工資、后續個人成長與工資的關系等；企業則關心該人才在市場的薪酬定位如何，多少薪水對該人才有吸引力等。
用：把人招進來之后怎么用？最常見的是薪資方面的服務，企業每個月都要提供薪酬計算和薪酬發放等與薪資有關的服務，這對員工來說是一個基本盤和底線。薪酬方面還要考慮對人才的激勵，整個績效和目標的體系進行掛鉤，將薪資和績效掛鉤，形成一個閉環。
育和留：這兩個環節更能體現薪酬的激勵功能，企業要考慮薪酬的外部競爭力。當人才不斷發展，公司內部需要有一個好的薪資體系和薪資結構來支撐員工的晉升，把人才留在企業，為未來競爭打好基礎。另一方面，員工的顯性收入到一定水平后，其對工資性收入的關注會有所下降，這時需要轉換到全面薪酬了。
易路產品總監宋軼認為，從員工的工作年限可以發現一些共性的規律，比如：員工剛入職的一兩年比較關心自己的成長性，三到七年會更關心的是自己的收入水平，而十年以后可能更加關注潛在激勵，比如培訓的機會、榮譽、陪伴家庭等，這些激勵都是廣義薪酬的一部分。
薪酬隨著企業對人的理解的變化而發生變革，并參與到員工的全生命周期里去。實際上，薪酬不只是一份薪水，它還是一份情感和責任，背后可能是員工的一個家庭，家里有需要供養陪伴的老人與妻兒。
由于薪酬復雜多變，圍繞薪酬的產品也是人力資源各大模塊中“最難攻克的一個山頭”。
（資料來源：網絡、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
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